EXPERIENCIAS EXITOSASA

SEPTIEMBRE - OCTUBRE  2020

Teniendo en cuenta lo expresado por Lord Kelvin hace más de un siglo (Aiteco Consultores; 2016, párr. 2) “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”, frase que sigue vigente en la actualidad, podemos concluir que la medición a través de indicadores de gestión en las organizaciones, son una herramienta poderosa para el crecimiento de las mismas.

Sin importar cuál sea el modelo de gestión escogido por la organización, es claro que debe existir dentro de ese modelo una etapa de seguimiento; este seguimiento es el que va a permitir a la empresa no solo conocer cómo se está comportando dentro del mercado, sino que también le va a permitir tomar decisiones acertadas y en tiempo real. El objetivo de los indicadores es coadyuvar a que la gestión de las organizaciones sea eficaz y eficiente ya que facilita a sus integrantes su desempeño, permitiéndoles evaluar la gestión y mejorar los niveles de aprendizaje en la organización. En muchas empresas colombianas, el seguimiento se ha limitado a una simple recogida de datos sobre las actividades que componen su quehacer diario. Se registran datos sobre resultados financieros, de producción o de servicios, sobre inventarios, materiales, desempeño del personal, etc. sin embargo, pocas veces estos datos pueden convertirse en información valiosa para la toma de decisiones. La mayoría de las veces, esta recolección de datos se hace por cumplir un requisito de los sistemas de gestión de calidad y los gerentes de las organizaciones no logran dimensionar cuan poderosa puede ser el uso adecuado de esta herramienta de gestión.

Los indicadores nos permiten:

* Apoyar la planificación (definición de objetivos y metas) y formulación de las políticas organizacionales de mediano y largo plazo.

* Detectar las áreas o actividades de la institución en las que se están presentando problemas de gestión como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos, asignación del personal a las diferentes tareas, etc.

 

* A partir del análisis de la información entre el desempeño efectuado y el programado, posibilita realizar ajustes internos y readecuar cursos de acción eliminando inconsistencias entre el día a día de la institución y sus objetivos principales.

* Establecer mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos y sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de la alta dirección y de los mandos medios.

* Identificar las prioridades del cliente de modo que se contribuya al cumplimiento de los objetivos institucionales. El monitoreo de la satisfacción del cliente a través de indicadores favorece el logro de los resultados deseados.

* Orientarse hacia el mejoramiento continuo, realizando un seguimiento exhaustivo a cada área que compone la organización. Las mediciones permiten detectar las oportunidades de mejora.

* Que las personas identifiquen su aporte en el logro de las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.


Los indicadores pueden, tener dos tipos de variables:



Se clasifican según la interacción de las actividades y la operación de los procesos.

De acuerdo a su tipología y tiempo de medición pueden ser de economía, eficacia, eficiencia y efectividad.



Para establecer un indicador se requiere comprender qué es lo importante a medir, es decir cuál es el factor clave de éxito. Un indicador de gestión se mueve dentro de un rango y tiene una proyección hacia una meta deseada denominada umbral.

Su implementación depende de determinar: su objetivo, sus factores claves de éxito, definir los indicadores para los factores clave de éxito, determinar el rango de gestión, planificar como se va a medir, asignar los recursos necesarios, tomar los primeros datos, validar el indicador, mantener en uso el indicador.

Es importante también que el indicador cumpla con atributos como: tener datos disponibles, poder usarse por cualquier persona en cualquier momento, permanecer en el tiempo, contar con información veraz, tener relación con lo que se está midiendo, expresarse en una formula numérica, ser adecuado para la toma de decisiones, ser comparable con periodos anteriores, servir de control y ser el más conveniente.

La caracterización de un indicador se elabora en una ficha técnica que describe, nombre del indicador, origen de los datos, expresión matemática o formula, unidad de medida, umbral, tendencia de los datos, frecuencia de recolección de datos, responsable, metas deseadas. Las metas generalmente son identificadas mediante una convención de colores, lo que permite visualizar de manera rápida el nivel en que se alcanzó la meta.

Los datos obtenidos de los indicadores de gestión suelen presentarse a través de gráficos estadísticos que facilitan el análisis de los mismos, algunos de ellos son:





La medición no solo puede entenderse como un proceso de recoger datos, sino el análisis adecuado para la toma de decisiones. Por ello se diseñaron indicadores de gestión para medir la percepción del cliente, el cumplimiento de los requisitos del cliente, rendimiento de los procesos y/o subprocesos y la oportunidad de respuestas, cumplimiento de los objetivos del Sistema de Gestión y su relación con las estrategias Institucionales. 



Dentro del sistema de información del sistema de gestión de calidad, están estandarizados por colores los resultados que arroja cada indicador, se debe tener en cuenta que:

Dentro de la ISO 9001:2015, la evolución del desempeño está documentado en el requisito 9. Este requisito está conformado por los requisitos 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación, 9.2 Auditoría interna, 9.3 Revisión por la dirección.

9.1.1 Las generalidades de este requisito, mencionan que las organizaciones deben determinar 4 aspectos importantes:

a. Definir que necesita seguimiento y que medición. Ejemplo: Los procesos, los procedimientos entre otros.

b. Definir los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para conseguir resultados válidos. Ejemplo: aplicación de la matriz DOFA.

c.  Definir cuándo se tienen que realizar los seguimientos y las mediciones.        Ejemplo: mensualmente, trimestralmente, semestralmente,                                             anualmente.

d. Definir cuándo se deben analizar y evaluar los resultados de seguimiento y medición. Ejemplo: mensualmente, trimestralmente, semestralmente,                                            anualmente.

9.1.2 La organización debe realizar seguimiento del grado en que se cumplan las necesidades y expectativas del cliente. Ejemplo: encuestas al cliente, reuniones con los clientes. 

9.1.3 La organización debe analizar y evaluar los datos y la información que surgen por el seguimiento y la medición. 

 Los resultados de estos análisis deben utilizarse para:


9.2.2 La organización debe:


a. Establecer un programa de auditorías que incluya los métodos, especificaciones para la elaboración de informes.


b. En las auditorias definir los criterios en que se basa la auditoría y el alcance de la misma.


c. Garantizar la objetividad e imparcialidad en la ejecución de la auditoría.


d. Registro de los resultados de auditorías y la presentación a la alta dirección.


e. realizar las correcciones y toma de acciones sin demora injustificada.


f. conservar información documentada de este proceso.



   9.3.2 Dentro de la norma están determinadas las entradas necesarias para la                  revisión por la dirección, entre las cuales están:

aEl estado en el que se encuentran las acciones de las revisiones por la            dirección.
 
b) Los cambios en las cuestiones internas o externas que son referentes al          Sistema de Gestión de la Calidad.

c) La información sobre el desempeño y la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad incluyen todas las tendencias según:

 

1. La satisfacción del cliente y de las partes interesadas.

2.  El grado en el que se han conseguido los objetivos de la calidad

3. El desempeño de todos los procesos y la conformidad de los productos

4. Las no conformidades y las acciones correctivas

5. Los resultados obtenidos por el seguimiento y la medición

6. Los resultados de las auditorías internas

7. El desempeño de los proveedores externos

d) Adecuación de los recursos.

e)  La eficacia de todas las acciones que se toman para abordar los riesgos y las oportunidades.

          f) Las oportunidades de mejora. 

       9.3.3 Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir decisiones y                           relacionadas con:

   a. Oportunidades de mejora

   b. Cualquier necesidad de cambio del sistema de gestión de la calidad

   c. las necesidades de recursos.



Observemos, los procesos y subprocesos destacados dentro de los resultados de la encuesta de percepción de Académicos-administrativos de los campus de Bucaramanga, Cúcuta y Valledupar. Dentro de la ficha técnica se registra un margen de error y confiabilidad (precisión) con las siguientes variables: 1.96 # de Desviación estándar, 4 % error muestral y un 95% de confiabilidad.






La doctora Laura Cecilia Contreras Niño, jefe nacional del subproceso de Talento Humano manifiesta que desde este subproceso se busca garantizar que los integrantes de la comunidad laboral vigente, se encuentren inmersos dentro de la dinámica y cultura del desempeño, apuntando a que todos aporten al cumplimiento de la misión de la Universidad de Santander

Por esa razón, se ejecuta la medición de dicho factor, buscando diagnosticar falencias y oportunidades en el desarrollo del desempeño de cada trabajador UDES, con el fin, de crear planes de mejoramiento para fortalecer competencias.

Teniendo en cuenta el promedio general de calificaciones, excelentes, muy buenas y buenas, se concluye que el personal de la VAF, muestra diligencia por resolver solicitudes del quehacer diario, se preocupa por brindar atención inmediata y prestando un buen servicio,  de igual manera, conoce las normas básicas de la organización y las cumple, en consecución de lo anteriormente nombrado, se puede decir que la VAF evidencia una fortaleza significativa en una de las competencias determinadas en este proceso de evaluación, la cual hace referencia a la  calidad de trabajo, exactitud y ejecución. Con respecto al año pasado se observa una constante en los resultados.

Con respecto a la cantidad de trabajo una de las variables contempladas en la medición del desempeño, se puede decir, según los resultados, que los trabajadores realizan una distribución efectiva de las actividades que se le delegan estableciendo prioridades y que son puntuales en la entrega de las tareas que se delegan, estos conceptos coinciden porcentualmente con los resultados de año pasado (2018) es una de las variables que presenta estabilidad en los resultados.

Contreras Niño, comenta que otro punto de vital importancia es la expresión numérica, la cual data los resultados positivos del conocimiento del puesto de cada trabajador, concluyendo que, cada integrante de VAF conoce ampliamente las herramientas y los medios de los que dispone su cargo, utilizándolos eficazmente cuando necesita ejecutar alguna actividad de manera oportuna, clara e inmediata, esto corresponde a otra de las variables que hacen parte de este proceso evaluativo.

A continuación, se relaciona la información de resultados generales del comportamiento positivo del personal VAF a nivel Nacional:




Fuentes:

https://www.youtube.com/watch?v=91b3REuGMTs

https://ciencia.lasalle.edu.co/cgi/viewcontent.cgi?article=2476&context=administracion_de_empresas

https://www.youtube.com/watch?v=EHomZaTaFmo

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JULIO - AGOSTO 2020

En esta ocasión hablaremos de la gestión del riesgo, algo que es transversal para una organización y que le permite a esta, ser predictiva y adelantarse a las situaciones positivas o negativas que se puedan presentar.

La gestión del riesgo es una metodología que ha sido estandarizada dentro de la norma ISO 31000, esta norma brinda los principios y directrices genéricas sobre la gestión del riesgo y puede ser utilizada por cualquier organización, por lo tanto, no es una norma específica para una industria o tipo de sector. Para gestionar los riesgos en cualquier organización, es necesario llevar a cabo un conjunto o secuencia de pasos registrados dentro de un procedimiento y que sea de conocimiento de todos los que participan dentro de la organización.


Cuando estos eventos son positivos, los denominamos OPORTUNIDAD.

En diferentes metodologías para el manejo del riesgo, existen variables como son la probabilidad, posibilidad y frecuencia, que nos permiten mirar que tan común es o no, que se presente el riesgo en la organización. Variables como impacto, consecuencia y severidad, nos permiten identificar el daño o beneficio que trae ese riesgo u oportunidad para la organización.

Se debe iniciar con el análisis del contexto, el cual permite identificar el entorno en que se mueve la organización y las variables que influyen en él. 


Los riesgos que se logren identificar pueden tener diferentes clasificaciones como: ambientales, ocupacionales, financieros, jurídicos, operativos, estratégicos entre otros.

Una vez se realice la identificación, se hace el análisis y evaluación de los riesgos y las oportunidades, esta actividad contempla elementos como: cuales son las fuentes, los controles existentes, las consecuencias y las probabilidades de ocurrencia. Este análisis se realiza para valorar los riesgos y las oportunidades y de esta manera facilitar su tratamiento a partir de la determinación de un nivel de riesgo.

Los niveles de riesgo nos permiten determinar si son admisibles o no, estos últimos, son aquellos que por ninguna circunstancia deben mantenerse en la organización, ya que tiene gran capacidad de afectar los objetivos institucionales. Finalmente, y tomando en cuenta la evaluación realizada, se determinan los tratamientos o acciones a seguir. La organización determina a que riesgos y oportunidades se les dará tratamiento a través de un plan de acción y se debe garantizar el seguimiento y control de los mismos, para asegurar que se llevan a cabo las acciones definidas, en pro del logro de los objetivos, además se debe realizar la comunicación y consulta permanente, para garantizar que todo el personal este informado y sabe cómo actuar o prevenir el riesgo, en el caso de las oportunidades, identificar cómo hacer que se materialicen. 


Toda actividad desarrollada en una organización, está sujeta a situaciones de incertidumbre. La ISO 9000 define al Riesgo como efecto de la incertidumbre, para hablar de riesgo, es necesario hablar de Éxito, donde la ISO 9000 lo define como el logro de un objetivo, y el objetivo es el resultado a lograr.



En otras palabras, para dar cumplimiento al requisito 6.1 determinado en la norma ISO 9001:2015 debo hacer los siguientes pasos:


Dentro de la familia ISO encontramos las siguientes normas como referencia para abordar los riesgos.


Dentro del Sistema de Gestión de Calidad de la VAF, se creó el procedimiento de la Gestión del Riesgo, cuyo propósito es contribuir a identificar, controlar y monitorear los riesgos, que puedan afectar a la Universidad de Santander UDES, mediante la integración de las herramientas para la gestión del riesgo en todos los procesos y los diferentes integrantes que conforman parte del alcance del Sistema de Gestión de la Calidad VAF.

 El alcance de este documento es para todos los procesos, subprocesos y/o actividades que han adoptado el Sistema de Gestión de la Calidad VAF, en los campus de Bucaramanga, Cúcuta y Valledupar, en todas las actividades o relaciones internas o externas que afecten a la Universidad de Santander UDES. 

El  procedimiento describe que los riesgos dentro del SGC-VAF pueden clasificarse en las siguientes categorías:

 · Riesgos de Cumplimiento: situaciones o eventos que atentan contra el cumplimiento de requisitos internos o externos de la Universidad.

 · Riesgos estratégicos: situaciones o eventos que atentan contra el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, en función de sus políticas o directrices institucionales.

 · Riesgos financieros: situaciones o eventos que atentan contra la sostenibilidad financiera. Se relacionan con el manejo de los recursos de la Universidad, la eficiencia y transparencia en el manejo de los recursos, así como con la reducción de los flujos de ingresos y/o aumento de los flujos de gastos.

 · Riesgos de imagen: están relacionados con la percepción y la confianza por parte de la ciudadanía hacia la Universidad.

 · Riesgos operativos: comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa como técnica (académica, administrativa y financiera) de la Universidad relacionados con su función.

 · Riesgos de tecnología: se asocian con la capacidad de la Universidad para que la tecnología disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras de la institución, adicionalmente que soporten el cumplimiento de su misión.

 · Riesgos de afectación del producto y/o servicio: están asociados a la calidad en la prestación de los servicios de la Universidad.

 · Riesgos de exposición de personas: situaciones con niveles críticos de incidencia e impacto en personas (empleados, estudiantes, profesores, directivos, contratistas y/o visitantes).

 · Riesgos en la gestión de activos: pérdida, daño, destrucción, indisponibilidad de edificios, instalaciones, equipos e inventarios propios o de terceros.

 · Gestión de la alta dirección: consecuencias de prácticas inapropiadas de directrices institucionales y/o de gestión.

 · Riesgos de daños al medio ambiente: afectación del medio ambiente a partir de prácticas inadecuadas en la Universidad.

 · Riesgo en la gestión del cambio: impacto sobre la Universidad de procesos de desarrollo estratégico y de cambio mal gestionados.



Para la evaluación de los riesgos en el SGC-VAF, se debe cruzar la calificación de probabilidad e impacto y la zona que de cómo resultado, identifica el tipo de riesgo que es. Se definieron así:

·        Riesgos inaceptables o no admisibles: zona extrema y de riesgo alto (rojo y amarillo). Se debe dar tratamiento a las causas que generan el riesgo. Es decir, se deben implementar controles de prevención para reducir la Probabilidad del riesgo o disminuir el impacto de los efectos, medidas de Protección para compartir o transferir el riesgo; las acciones que se definan como tratamiento se deben establecer a corto plazo.

     ·        Riesgos aceptables:  zona moderada (verde) se deben tomar medidas para llevar   los riesgos a la zona baja, fortaleciendo los controles existentes. zona baja (azul) el riesgo se encuentra en un nivel que puede aceptarse sin necesidad de tomar otras medidas de control diferentes a las que se poseen. 


Repasemos, las actividades descritas en el procedimiento de la Gestión del Riesgo de código VAF-PR-007-UDES.


La auditoría se define como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización, aportando un enfoque sistemático y disciplinado, para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos. Es decir, en líneas generales, los hallazgos de las auditorías sirven y se utilizan para identificar oportunidades de mejora, ver en qué estamos fallando, identificar desviaciones en procesos, incumplimientos de leyes o regulaciones entre otros temas; siendo la finalidad permitir a las organizaciones desarrollar estrategias corporativas determinantes para el éxito de los diversos procesos en una organización. De esta manera, se evalúan los puntos fuertes y débiles. Además, se desarrollan destrezas para lograr ser más competitivos dentro de la organización para la cual laboramos.

En esta sección queremos compartir los siguientes tips para afrontar cualquier auditoría que debamos recibir sin ningún problema.

Recordar, que se auditan procesos nunca personas.




Fuentes:


MAYO - JUNIO 2020


Dicho en otras palabras, la planificación analiza dónde estamos, establece dónde queremos ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer. Permite proponer objetivos y señala qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos. Permite organizar mejor las áreas y recursos de la organización, coordinar mejor las tareas y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados, esto nos facilita comparar los resultados obtenidos con los planificados.


La planificación implica el anticipar los resultados que la organización desea alcanzar y determinar las medidas necesarias para llegar al destino deseado: el éxito, que se puede medir ya sea en términos financieros o en relación a metas. Por tanto, se debe tener presente los siguientes aspectos:


Los resultados mostrados a continuación, corresponden al cumplimiento de los objetivos trazados dentro de cada uno de los planes de trabajo trimestrales que cada proceso y subproceso del SGC-VAF crea para el cumplimiento de su propósitos o metas trazadas dentro del año 2019.

De acuerdo a la planificación registrada en los diferentes planes de trabajo para el 2019, algunos líderes de procesos y subprocesos del SGC-VAF compartieron sus logros y cumplimiento de objetivos trazados, demostrando así, que la calidad si es posible.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y GESTIÓN 

FINANCIERA

ATENCIÓN AL ESTUDIANTE

LOGÍSTICA
TALENTO HUMANO


MERCADEO INSTITUCIONAL
ACTIVOS FIJOS
CRÉDITO Y CARTERA
GESTIÓN TIC

SERVICIO A USUARIO
SEGURIDAD INFORMÁTICA
SISTEMAS DE INFORMACIÓN


INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA
GESTIÓN DOCUMENTAL

A continuación, vamos a analizar aquellos registros que son exigidos en el requisito 8 de la ISO 9001:2015 denominada Operación. Esta estructura está orientada a la planificación, implementación y control de los distintos procesos que son requeridos por el Sistema de Gestión de la Calidad. Además, en este requisito de la norma ISO 9001 versión 2015 es donde se introducen los capítulos específicos de la operación de la organización.

De esta forma en relación a la ISO 9001 versión 2015, se puede llegar a afirmar, que los registros mínimos obligatorios del requisito 8, los cuales deben ser mantenidos por la organización, están relacionados con los siguientes puntos:

Fuente:

https://www.crecemujer.cl/capacitacion/comienzo-un-negocio/cual-es-la-importancia-de-la-planificacion-en-tu-emprendimiento    

https://pyme.lavoztx.com/la-importancia-de-la-planificacin-en-una-organizacin-4332.html

https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2017/06/iso-9001-version-2015-registros/

 MARZO-ABRIL 2020


Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sea social, política hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el líder en la organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores característicos de una organización. En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.

La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se puede entender al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

Un buen líder debe reunir cuatro condiciones;

1.    Compromiso con la misión
2.    Comunicación de la visión
3.    Confianza en sí mismo
4.    Integridad personal.

Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, mesura, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin des conexiones.

En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.

Dice John Maxwell, un buen líder es aquella persona que acepta más culpa de la que tiene y menos crédito del que le corresponde. Al analizar esta frase se podría decir que en la sociedad contemporánea la mayoría de personas han optado por evadir su responsabilidad y al mismo tiempo atribuirse galardones que no corresponden con sus acciones y logros. El liderazgo podría decirse que es una actitud que debe ser adquirida, entrenada y mantenida, sin importar que algunas personas se les facilite más el desarrollo de este perfil. Sin embargo, esto no significa que las demás personas no deban y persistan en su justa medida adquirir esta habilidad.


El liderazgo se define como el conjunto de habilidades directivas y gerenciales que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de una o más personas con el objeto que estas trabajen con la ilusión hacia el logro de sus metas y objetivos. En otras palabras, no es solo delegar, gestionar y evaluar las personas sino de promover, incentivar y motivar de una forma eficaz y eficiente.  

Vamos a observar en la gráfica 1, los dos equipos A Y B que se han conformado allí, los cuales tienen la misión de transportar la misma carga a la cima, para esto, ambos equipos decidieron que sería conveniente designar a una persona para que se encargara de supervisar para agilizar el proceso de la escalada. Sin embargo, cada una de las figuras autoritarias adoptó un planteamiento totalmente distinto a la hora de dirigir a su equipo, mientras el cabeza del equipo A se situó al frente tirando de la cuerda que dependía el carro que llevaba la carga como un miembro más del equipo, el cabeza del equipo B se limitó a ubicarse encima del carro para impartir órdenes a sus compañeros de equipo de cómo deberían tirar de él.
Gráfica 1
Entonces, supongamos que las dos cabezas elegidas en cada uno del equipo A y B poseen los mismos conocimientos técnicos para llegar a la meta trazada, pensemos por un momento; ¿es igual de honorable el método de equipo A que del equipo B?  si usted debiera elegir, ¿qué equipo eligieras? ¿Es evidente que la probabilidad de éxito del equipo A es muy superior a la del equipo B. por qué?

El equipo A tiene un líder, mientras que el equipo B tiene un jefe. En la vida real se deberían tener en cuenta otros factores como: la experiencia laboral, el área de conocimiento o la tarea a realizar. En el ejemplo expuesto, el equipo A seria el ganador. El liderar no es una posición, autoridad o cargo superior, ambos conceptos de liderar y autoridad están relacionados, pero no tienen el mismo concepto; mientras un jefe demanda obediencia ciega a veces mediante la imposición de miedo con amenazas, des-calificaciones incluso humillaciones un líder se gana su autoridad a través del conocimiento, el respeto, la cercanía y la confianza. Es importante también, tener presente que dependiendo del caso se requiere cierto nivel de dureza, carácter y disciplina para trazar el camino que se debe seguir.

Es necesario empoderar a los demás en las múltiples capacidades que se tienen para que ese poder contribuya a la consecución de metas, objetivos o trabajos. Las personas poderosas no centran sus esfuerzos en tratar de impresionar a un individuo o grupo en concreto, ellas saben que son poderosas y porque lo son.  Los líderes Buscan mejorar a la gente mediante una motivación e incentivo, mientras que el jefe utiliza a las personas impartiendo ordenes en muchos casos subjetivas y castigando las faltas o fallas que se detectan. 

Antes de liderar, es preciso lograr ser esa persona que nosotros seguiríamos voluntariamente, sin necesidad que un título, emblema o designio respaldará su posición, en este sentido es importante asumir la responsabilidad sobre todo aquello que nos suceda, especialmente cuando lo que sucede no es precisamente lo que esperamos, es aquí donde se debe ser muy crítico. Decía Nelson Mandela que dirigir desde la comodidad de la retaguardia y poner a otros en frente, funciona; especialmente cuando las cosas van bien, ante tiempo de crisis, todo cambia, el líder debe velar tanto por el bien común como individual, la mejor manera de asegurarse de que todo está bien, es verificar previamente que todas las personas que lo forman están bien. En resumen, el verdadero liderazgo consiste en desbloquear el potencial de la gente para hacerlos mejores y en consecuencia hacer un grupo mejor, sino conoces cuales son las fortalezas, debilidades, aspiraciones de su equipo, como se supone que puede lograr empatía para ponerse en el lugar de los demás, asertividad para comunicar los objetivos alcanzar y sacrificio para acompañar al equipo en la adversidad.


CASO DE ÉXITO






“Lo importante es que tus compañeros deben saber que tú estás apoyándolos y que realmente quieres que sean exitosos”.




“Cualquiera que desee ser uno de los grandes, debe entender los sacrificios que vienen con eso y tratar de lidiar con eso. O prefieres quedarte como un jugador mediocre. Todo lo negativo, presión, retos; todo es una oportunidad para mí de levantarme”. Nos ha costado elegir una frase que defina mejor a la estrella de los Lakers. Su vida en sí misma fue inspiración para el mundo.

El 26 de enero Kobe Bryant y su hija Gianna, junto con 6 acompañantes más y el piloto, perdieron la vida en un accidente de helicóptero en el Estado de California. La repercusión de esta pérdida ha traspasado todas las fronteras. Tanto personalidades del mundo del baloncesto, como del deporte en general, han expresado su dolor a través de redes sociales.

Kobe Bryant no solo fue una estrella de la NBA, sino que su leyenda ha inspirado a muchas personas a seguir adelante. “La lección que más aprecio es la importancia de amar lo que haces. El trabajo duro y la perseverancia darán buenos resultados. Tus sueños dependen de ti. Os animo a ser siempre curiosos y busquéis aquello que améis, que sepáis que pienso en vosotros y os animo siempre”, dijo Kobe Bryant, porque antes de ser uno de los mejores jugadores de la NBA, Mamba será recordado como un auténtico líder.

¿Mamba? Sí, es el apodo que creó Bryant como una forma de superar el punto más bajo de su carrera. En 2003, cuando estaba en el punto más álgido de su carrera, Bryant fue acusado de agredir sexualmente a una mujer de 19 años en Colorado. Aunque salió absuelto del caso, la imagen del jugador quedó muy dañada, por ello tuvo que crearse un alter ego que separase su vida personal de la profesional. De la misma forma que Hulk y el doctor Banner, Mamba sería el jugador profesional de NBA y Bryant quedaría relegado a la vida cotidiana. En este momento de su vida Kobe demostró una entereza particular. “Kobe Bryant se puso este nombre como un alter ego de resiliencia, serenidad y determinación”, explica Juan Carlos Cubeiro, experto en liderazgo y responsable de talento de ManpowerGroup, que añade: “Kobe fue un maestro de la actitud positiva que contagiaba a sus compañeros, un líder natural”.

Y en este punto nos detendremos en la relación entre Pau Gasol y Kobe Bryant. Ambos compañeros en los Lakers, se convirtieron en grandes amigos. Pau Gasol declaró tras la tragedia que Kobe era su hermano mayor. Mamba tenía esa cualidad innata de acoger a los nuevos integrantes del equipo y hacerlos sentir como uno más de la familia. Es muy importante sentirnos queridos y respetados cuando estamos en un puesto de trabajo.

Asimismo, la estrella de los Lakers entendía la vida como un aprendizaje continuo, él siempre tenía en mente la mejora continua. No importaba que hubiera ganado cinco anillos, su forma de entender la vida nunca cambió. Por ello consiguió tantos triunfos y aprendió de sus derrotas.

“Lo más importante es tratar de inspirar a las personas para que puedan ser grandes en lo que quieran hacer". dijo Kobe Bryant. Centrar nuestros esfuerzos en comunicar los objetivos de la empresa y, a su vez, hacerlo de una forma positiva y motivadora solo está al alcance de muy pocos, pero con esfuerzo y dedicación todo se consigue.

Cuando llegamos a puestos elevados, tenemos en nuestra mano la responsabilidad de dirigir a los demás, esto provoca que tengamos que tomar decisiones complicadas, y es también en estos momentos donde aparecen los verdaderos líderes. "El liderazgo es solitario. No voy a tener miedo a la confrontación para llevarnos a donde tenemos que ir. Hay un concepto erróneo en el que la gente piensa que ganar o tener éxito es una tarea sencilla, pero se equivocan, esa no es la realidad. Si vas a ser un líder, no vas a complacer a todo el mundo. Tienes que hacer que la gente sea responsable. Incluso si tienes ese momento de estar incómodo", dijo Kobe Bryant.







El liderazgo y el compromiso se refiere a la alta dirección de la organización, que puede ser una persona o grupo de personas que dirigen y controlan una organización al mas alto nivel. 





Para dirigir es necesario determinar los siguientes aspectos:

Se debe establecer las metas, acordar las fechas, definir los métodos y disponer de los recursos para que la organización pueda satisfacer a todas las partes interesadas.








Cuando hablamos de controlar es observar constantemente que lo planificado se está cumpliendo y tomar medidas cuando no se cumpla o no se logre lo establecido. 










De esta manera la dirección no solo debe asegurarse de proveer los recursos para que el sistema de gestión funcione, si no que además debe demostrar su implicación  en las diferentes actividades del sistema.


Todo aquel que tenga un rol con personas a cargo, debe dejar muy claro a su equipo de trabajo que quiere lograr y como se va hacer para lograrlo, es importante que este mismo líder defina los métodos necesarios para verificar que el qué y el cómo se están cumpliendo. 



Esta revisión se puede hacer a través de: 



debe verse reflejado dentro de la organización de la siguiente manera:

1. Responsabilizarse con la eficacia del sistema:  Es decir lo que se propone se cumple y si no se cumple tener muy claro por qué no se cumple.

2. Establecer una política y unos objetivos compatibles con la planeación estratégica de la organización:  Debe ser el día a día de la institución. 

3. Asegurando la integración de los requisitos con los procesos de la organización:  Es decir que el sistema de gestión sea lo que realmente se hace dentro de la Institución y no solo la preparación para afrontar las auditorias.

4. Promoviendo el enfoque por procesos:  Es decir aplicar el pensamiento basado en Riesgo, lo que significa dejar de improvisar o acceder a caprichos de personas dentro de la organización e implementar el ciclo del PHVA de forma rigurosa todo el tiempo.

5. Asegurando la disponibilidad de los recursos:  Es decir asegurar todo tipo de recurso dinero, instalaciones, personas, hardware, software y el más preciado el Tiempo.

6. Comunicando la importancia de una gestión eficaz y conforme con los requisitos:  Es decir que la lata dirección les haga saber a todas y cada una de las personas que trabajan en la organización que el sistema es una forma de hacer y servir a los demás.

7. Asegurando que los resultados se cumplen:  Esto no significa que la norma pida perfección, pero si que los lideres siempre guíen el trabajo en pro de las metas y los objetivos de la organización. 

8. Comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas:  Esto no significa que la norma pida perfección, pero sí que los lideres siempre guíen el trabajo en pro de las metas y los objetivos de la organización. 

9. Promoviendo la mejora:  Es incentivar la investigación por parte de los lideres, encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, más rápido, más fácil, más efectivo. En otras palabras, es más valor con menos esfuerzo.

10. Apoyando otros roles de la dirección:  Es la creación del empoderamiento entre estos roles definidos.

11. Garantizando el cumplimiento de los requisitos del cliente, reglamentarios y legales: los requisitos indiscutiblemente se deben cumplir dentro de un sistema de gestión.

12. Considerar los riesgos y oportunidades: que puedan afectar los productos, servicios y la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente.

13. Enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente: es tener presente que el sistema de gestión está integrado por personas que trabajan para personas y que estas cambian constantemente.

14. Revisar el sistema de gestión a intervalos planificados: esta actividad debe ser realizada por la alta dirección periódicamente.

Entonces, el liderazgo y el compromiso se centra en las personas que tienen bajo su responsabilidad resultados, decisiones y recursos. De ellas depende que el sistema de gestión funcione de forma efectiva en el día a día de la organización. 

Fuentes:

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ENERO-FEBRERO 2020















Para comprender el CAMBIO, es importante tener presente que el cambio transcurre por tres etapas que son importantes de identificar claramente, para lograr los objetivos trazados. Entonces, vamos a responder estas tres preguntas:


Las respuestas a estas preguntas, ayudan a iniciar la identificación del CAMBIO que se quiere implementar. Jhon P. Kotter, es un profesor muy reconocido en la administración del cambio, le da un enfoque hacia la comunicación y la integración de quienes se relacionan con el cambio. Kotter, nos recomienda aplicar estos 8 pasos:


Para que el cambio se implemente, es necesario que se ayude a toda la empresa a que realmente desee el cambio. Todos deben ver la necesidad de cambiar, que se vea el cambio de manera imperante que el no hacerlo es perder una oportunidad que se tenía. Es importante comunicar la importancia del cambio y los beneficios para la empresa.
Para crear el sentido de urgencia, se puede hacer:

·Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.

·Examinar oportunidades que podrían ser aprovechadas.

·Iniciar debates objetivos para hacer que las personas participen.

·Solicitar el apoyo de personas claves (partes interesadas) para reforzar argumentos.

Se recomienda que el 75% de las personas decisivas en la implementación del cambio, lo apoyen y crean en sus beneficios.

Ya se comunicó la importancia del cambio. Ahora bien, es el momento de convencerlos que es necesario el cambio. Esto implica un gran liderazgo, que consiga más líderes que potencialicen la necesidad de implementación del cambio.

Para formar una coalición, se debe:

·Identifica a los verdaderos líderes en la empresa.

·Trabaja en equipo con ellos en la construcción del cambio.

·Abordar los puntos débiles del equipo con el fin de mitigarlos o eliminarlos y reforzar el trabajo en equipo de forma constante.

·Asegúrate que haya una buena mezcla de experiencia y habilidades en el equipo.
Crear a visión para el cambio; consolidar todas las ideas que surjan a que apunten hacia una misma bandera. Cuando las personas ven por si mismas lo que están tratando de lograr, es más sencillo que apoyen en lo que se les pide.



En este momento se debe ser muy objetivo y se debe mantener un enfoque muy claro para todas las personas. La congruencia en la comunicación es muy valiosa, la concordancia del enfoque en cada etapa es más que necesaria.

Para formular una visión clara:

·Recopilar los valores sobre los que construiremos la visión.

·Crear la visión, tal y cómo la queremos que sea.

·La coalición debe ser capaz de describir la visión en menos de 5 minutos.

·Describir la estrategia que se quiere seguir.
Una vez establecida la visión se debe compartir, utilizarla en todo momento como justificación o soporte de las decisiones que se lleguen a tomar. De nada sirve una visión perfecta sino se comunica de forma que todos los niveles de la empresa la conozcan y estén convencidos de llevarla a cabo.

Para comunicar la visión, tenga en cuenta:

·Facilitar procesos de retroalimentación para recibir todas las inquietudes que se puedan dar.

·Asegurar que todos los miembros del equipo conozcan la visión y sean partícipes de la misma.

·Transmitir la visión en cada aspecto del trabajo, dar ejemplo a los demás miembros de la empresa.

·Comunicar la visión constantemente y de manera clara y práctica.

La eliminación de los obstáculos puede potenciar el logro de los resultados. Por mucho empeño que se haya colocado en la etapa anterior seguramente habrá personas y/o procesos/subprocesos que se resisten al cambio consciente o inconscientemente. En esta etapa se crea le estructura de cómo se construye el cambio siendo conscientes de los problemas que se presentan y solucionando los mismos en cuanto sea posible.

La resolución de esos problemas denota el interés por parte de la empresa en el proceso de CAMBIO y tiene un efecto motivador en las personas que aún no están adaptadas a la visión. Se debe:

·Reordenar, si es necesario, la estructura de la empresa.

·Acelerar acciones para eliminar los obstáculos que se vayan encontrando.

·Contar con los líderes de cambio en la empresa.  Si no fuera suficiente, nos plantearíamos contratarlos.

·Identificar a las personas que son reticentes al cambio y ayudarlas en su transición.

·Reconocer y dar crédito a las personas que estén implicadas con el proceso del CAMBIO.

La consecución de éxitos así sea pequeños tiene un efecto motivador y tranquilizador en el equipo. La estrategia se puede diseñar a largo plazo, pero se deben tener objetivos parciales con logros constante que evidencien el éxito a corto plazo. Estos objetivos han de ser fácilmente alcanzables y con una probabilidad muy baja de no cumplirse. De esta manera empezamos a radicar una cultura del cambio en la empresa. Para esto es importante que:

·Asegurar que cada objetivo fue alcanzado con éxito, evitando el gasto excesivo de tiempo y dinero.

·Implementar en primer lugar, las medidas que no necesiten apoyo de todas aquellas personas reacias al cambio.

·Dar reconocimiento a aquellas personas que ayudan en el cumplimiento de los objetivos.



Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar que se puede mejorar. Se debe:

·Establecer objetivos cada vez más ambiciosos.

·Analizar tras cada fase del proyecto que salió bien y que se debe mejorar.

·Dinamizar la actividad del equipo para mantener la motivación y la generación de buenas ideas.

·Utilizar sistemas de mejora continua.

Para garantizar que el cambio perdure, éste debe formar parte del núcleo de la empresa. La cultura determina que se debe hacer por lo que el cambio debe palparse en todos los niveles de la empresa.  En este momento, tenga en cuenta que:

·Cuidar la selección de nuevas incorporaciones a la empresa, de manera que sus perfiles sean facilitadores del cambio.

·Recordar a los miembros del equipo y dar reconocimiento.

Teniendo en cuenta estas recomendaciones que el profesor Kotter nos comparte, hablemos de la Gestion del Riesgo dentro del SGC-VAF.


Para gestionar el cambio de manera ágil y eficaz, los líderes deben contar con un sistema de gestión flexible, un rápido acceso a la información y una formación adecuada para tomar las decisiones que mejor conduzcan a la organización al logro de su misión y visión.

La Gestión del Cambio es, cada vez menos, un aspecto puntual en la cronología de una organización, y más un procedimiento que debe incorporarse en el día a día de la misma. Para gestionar el cambio de manera ágil y eficaz, los líderes deben contar con la información idónea en el momento oportuno.

La norma ISO 9001:2015 en su requisito 6.3 registra la planificación de los cambios dentro de un sistema de gestión de la calidad. Para el SGC-VAF se creó el procedimiento de nombre Gestión del Cambio de código VAF-PR-006-UDES, donde se documenta y se determinan los lineamientos sobre este tema.

El SGC-VAF definió tres roles:



El procedimiento está enmarcado en las siguientes actividades.




Como se describe dentro del programa de la Gestión del Conocimiento creado por el SGC-VAF, el objetivo de la gestión del conocimiento es desarrollar una serie de estrategias que permitan la creación y transmisión (difusión) del conocimiento, siendo un concepto dinámico, identificando las fuentes de información, planificando, coordinando y controlando los flujos de conocimiento que se producen en la organización, en relación con sus actividades y su entorno, con la finalidad de crear unas competencias esenciales, entendiendo por tales, el resultado diferenciador de tres clases de competencias básicas (personales, tecnológicas y organizativas) (Bueno, 2000).

El programa establecerá estrategias que gestionen el conocimiento, tomando como referencia el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi: Socialización, Externalización, Combinación e Internalización, incidiendo en como el conocimiento es creado por las personas, y potenciando la generación de conocimiento organizacional, mediante el apoyo a los individuos, a los procesos de creación y transformación del conocimiento.


Modelo SECI
El modelo SECI, está estructurado en 4 etapas:

·Interiorización o internalización: es la etapa donde el conocimiento se transforma de explícito a tácito, es el aprendizaje e incorporación de nuevo conocimiento tácito por los integrantes de la organización (experiencia propia documentada).

·Socialización: es llevar el conocimiento de tácito a tácito, se comparte y crea el conocimiento a través de la experiencia directa, conversaciones personales, demostraciones, etc. (observación y práctica).

·Exteriorización o externalización: es el paso del conocimiento tácito a explícito, mediante el diálogo y la reflexión, se codifica el conocimiento (aproximación y metáforas).

·Combinación: en esta etapa el conocimiento fluye entre explícito a explícito, estructurando múltiples conocimientos explícitos e información en nuevo conocimiento (intercambio de conocimientos).

El programa estableció dentro de la estructura que 

contempla SECI, las siguientes actividades:





Se establecen indicadores para realizar la medición del programa de Gestión del Conocimiento, así: indicadores de cumplimiento, cobertura y de impacto; a partir de los resultados de las mediciones se realizarán las acciones correspondientes.

Tomado del PROGRAMA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO código VAF-PG-004-UDES, versión 00.

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