EXPERIENCIAS EXITOSASA
Enero – febrero 2021
2020, un año muy diferente a
todos, que nos llevó a vivir situaciones que nunca habríamos imaginado. Por un
lado, tanto la industria, al igual que muchas otras, sufrió los reveses propios
del confinamiento y el paro casi total de las economías; sin dejar de lado, por
supuesto, el enorme impacto en las personas y todas las sociedades del mundo.
Es verdad que el futuro se nos plantea
con nuevos retos, pero, también, nuevas oportunidades. Y así los
invitamos a recibir este 2021. Con alegría, paz, salud y la
tranquilidad de saber que no estamos solos; somos una familia que trabaja
para crecer juntos, y hacer frente a todos los retos y desafíos que estén
por venir.
La fórmula es bastante sencilla,
pero a la vez compleja: trabajo en equipo. Todos somos responsables y
partícipes del éxito. Queda mucho camino por recorrer, sí. Queda mucho por
seguir aprendiendo, sí. Se viene un año 2021 igual de demandante, sí,
pero nosotros estamos listos para seguir reinventándonos una y otra vez, para
caernos y levantarnos una y otra vez, y claro, para seguir
ganando. Estamos contentos, satisfechos, pero
nunca conformes.
Sistema Gestión de Calidad VAF
Un Nuevo Estilo de Gestión
El pasado 25 y 26 de enero de 2021 se realizó la auditoría externa de seguimiento por parte del ICONTEC, para esta oportunidad se auditaron los campus de Bucaramanga y Valledupar; proceso liderado por el ingeniero Gustavo Adolfo Salcedo Castro, quien entregó un concepto muy positivo del SGC-VAF y por supuesto la confirmación de la continuidad del certificado de Calidad para el Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera. De igual manera, la representante de la alta dirección del sistema, aprovechó esta oportunidad para recordar que este año es el 6 año desde la implementación y certificación del sistema, por lo tanto, antes de finalizar el año tendremos la auditoría de renovación de la certificación, la cual tiene una dinámica muy diferente a las de seguimiento, ya que auditan los tres campus y asignan mayor tiempo para esta actividad; los invitó a que durante este año, cada uno de nosotros transforme en fortalezas aquellas debilidades que se presentan en los procesos y subprocesos, y mantener y seguir potenciando las fortalezas actuales.
La enseñanza que deja huella no es la que se hace de cabeza a cabeza, sino de corazón a corazón. Queremos destacar a los funcionarios que el pasado 2020, dejaron huella con su compromiso con el SGC-VAF, en el proceso de Inducción y Reinducción.
Nos encontramos en terreno desconocido. Las
perturbaciones causadas por el Covid-19 nos obligan a todos a ajustarnos a diferentes
formas de vivir y trabajar. Se presenta desorden en los almacenes, estantes
vacíos, restaurantes quebrados, restricciones de viajes, trabajo desde casa
obligatorio, mercados inestables y aumento en el número de casos de personas
infectadas. Esta es la nueva realidad para el futuro cercano. Dentro de
la mayoría de organizaciones se podría esperar que muchos empleados estén
preocupados ante esta situación.
Claramente, la seguridad de los empleados es lo primero en lo que las organizaciones se han centrado. Pero si usted es como la mayoría de los líderes, probablemente le interesará estas 4 perspectivas diferentes, las cuales son: alineación estratégica, efectividad organizacional, experiencia del empleado y agilidad organizacional.
Durante una crisis,
se puede esperar que las organizaciones se fortalezcan o se empiecen a
desmoronar. Cuando las organizaciones se empiezan a desmoronar, a menudo es
porque todas las partes interesadas han perdido la noción de la visión, misión
o metas de la institución.
Para contrarrestar esta confusión, la alta dirección en su compromiso
con el SGC-VAF asegura que sus procesos/subprocesos de la institución son conscientes
de los retos del momento y de las prioridades internas/externas emergentes
teniendo en cuenta las acciones a continuación:
El Coivid-19 está cambiando la
forma en que se hace el trabajo. El trabajo en casa y el distanciamiento social
es la nueva realidad. En muchas organizaciones, estas nuevas formas de trabajo
están afectando la dinámica de los equipos, el trabajo multifuncional y la efectividad
organizacional. Ahora es un buen momento para monitorear los problemas de
desempeño emergentes e identificar nuevas formas de trabajar. Por lo tanto,
surgen tres prioridades inmediatas:
Según varias encuestas y estudios, los empleados están preocupados por
el Covid-19 y el impacto que este podría generar en sus vidas, tanto
físicamente como económicamente. En este momento de mayor ansiedad, es
importante la cercanía a los empleados, con empatía y comprensión.
A medida que más personas empiezan a
trabajar desde casa y que más empresas cierran temporalmente, muchos empleados
se enfrentan a nuevos retos del día a día. A veces los líderes piensan que los
acuerdos de trabajo flexibles conducen a problemas de desempeño. Las
investigaciones demuestran que no es así. En términos globales, hemos
evidenciado que los empleados con acuerdos de trabajo flexibles están
significativamente más motivados y comprometidos que sus compañeros de oficina.
Investigadores de la Universidad de Stanford han encontrado que los empleados
de Call-centers que trabajan desde casa son un 13% más productivos que sus
compañeros que trabajan en la oficina. Adicionalmente, investigadores de la
Universidad de Texas han encontrado que los empleados que trabajan a distancia
le dedican más horas a su trabajo, que sus compañeros de oficina. Siempre
cuidando el cumplimiento de las metas trazadas por la institución.
Contar con diversas
formas de mantener al equipo de trabajo emocionalmente activo en este momento
es fundamental. No importa lo lejos que estén sus colaboradores, es importante
transmitir un sentido de comunidad y conexión, incluso en un mundo virtual.
Varios estudios han encontrado que el apoyo social aumenta nuestra resistencia
y capacidad para hacer frente a situaciones que se presenten en el día a día.
Nadie sabe cuánto tiempo durará esta pandemia. Pero parece que esta
situación cambiará la forma en que trabajamos y la forma en que las
organizaciones operarán en el futuro. Eso significa que las organizaciones
necesitan aprender tanto ahora como después de que termine la pandemia. Y de
esta forma fortalecer la agilidad y resistencia de la institución. A
continuación, tres maneras de promover el aprendizaje y la innovación en este
momento:
Fuentes:
https://www.latam.mercer.com/our-thinking/mantente-informado-sobre-el-coronavirus/como-liderar-durante-una-pandemia.html
Una buena atención al
público puede ser un pilar tan poderoso en una organización como un precio
competitivo o un servicio/producto de calidad.
El servicio al
cliente es una de las herramientas más importantes de fidelización para una organización,
así como una de las más eficaces y usadas por las empresas para
diferenciarse de su competencia y desarrollar una ventaja competitiva
sostenible.
Parece un servicio más
que deben cumplir las empresas, pero lo cierto es que es de vital importancia a
la hora de ofrecer una propuesta de valor que ayude a las
organizaciones a posicionarse cada vez más y brindar buenas
experiencias de usuario y relacionamiento.
Si bien los clientes
externos son primordiales, el servicio debe pensarse también desde los
clientes internos, los mismos empleados de la empresa, con una cultura de
servicio que les permita sentirse motivados y poder brindar un buen
servicio en ambientes externos.
Y es que esta es una
de las claves: lograr que aquellos que se dedican al servicio al
cliente se sientan motivados a prestar un buen servicio y convertirse
en orientadores y facilitadores de soluciones.
"Lo más complicado
es que la persona que está en servicio al cliente se conozca
primero. Debe entenderse, comprender sus propias necesidades
para poder atender a otros. Debe tener, además, una vocación de servir, de
entender las minucias y detalles, pues de ahí salen grandes aprendizajes",
asegura Harold Silva, docente departamento de Mercadeo y Negocios
Internacionales de la Universidad del Norte de Barranquilla.
Se hace necesario
que la atención a los clientes sea de la más alta calidad,
con buena información y manejo del producto/servicio,
y con empleados que gocen de
una buena actitud para crear un excelente clima en la atención a
sus partes interesadas.
Actitud positiva
para responder y resolver, capacidad de reacción, actuación veloz
y humildad para asumir los errores son las características fundamentales
que tiene un buen servicio al cliente, de acuerdo con Silva. "Este no
es lineal o rutinario. Debe ser dinámico y
cambiante, extraordinario, alegre, con imaginación, con vocación y por
supuesto, muy humano", agrega.
A la hora de interactuar
con una parte interesada también es fundamental entenderlo,
investigar sobre él, comprender sus necesidades y mantener una
relación basada en el respeto, que se ve reflejado en un trato
cordial con un lenguaje que inspire confianza y amabilidad. "No
lo tengo", "qué necesita, mi amor", "qué quiere"
o "venga más tarde", son frases que deben evitarse, pues según Harold
Silva les transmiten a las partes interesadas malas impresiones del
servicio/producto y poco respeto. (Texto adaptado)
En la Universidad de Santander UDES, la relación con sus partes
interesadas es fundamental. El servicio al cliente es uno de los aspectos que
actualmente desde el SGC-VAF se están fortaleciendo dentro y fuera de las
instalaciones. Estandarizando lineamientos y métodos de atención al público,
trabajando para que el personal en todas sus instancias reciba la formación
requerida y puedan convertirse en agendes transformadores.
Establecer normas para la adecuada atención al público en los procesos académico-administrativos de la institución, aplicables a las diferentes modalidades de atención: telefónica, electrónica y personalizada, orientadas a la guía del comportamiento adecuado en cada circunstancia o en caso de un acontecimiento que requiera una formalidad particular, es el propósito de este documento institucional.
El protocolo de atención al público busca unificar criterios
sobre la atención que la institución brinda a sus partes interesadas que se
contactan a través de los diferentes medios, independientemente de la
prestación del servicio, solicitudes, requerimientos o trámites, para los
cuales aplican los procedimientos y demás información documentada, determinados
en cada proceso académico-administrativo.
Se consideran como entradas para la aplicación de este protocolo, las
solicitudes de información, formulación de reclamos o peticiones o reportes de
quejas.
Este documento debe considerarse como una herramienta de consulta disponible para todo el personal que participa en la prestación del servicio de la institución, sin importar el tipo de vinculación que tenga con la universidad: directa, provisional o temporal, contratistas, trabajadores en misión, practicantes, pasantes y asesores. Consulte Documento Completo ↓
El
subproceso de Talento Humano fomentará la participación del personal en
actividades que promuevan el conocimiento de la información institucional y de
los clientes internos, externos y público en general.
En concordancia con la misión institucional, el personal de los procesos académico-administrativos de la Universidad, es responsable de brindar la información oportuna y confiable, que requieran los clientes internos y externos y público en general sobre los servicios de la Universidad, trámites y gestiones realizados en desarrollo de sus operaciones. Se infiere que este protocolo es de obligatorio cumplimiento por parte del personal, aplicando los lineamientos establecidos en las diferentes modalidades de atención al público mencionadas.
La
atención telefónica es aquella que se ofrece a las personas que se contactan
telefónicamente a las líneas dispuestas para la atención y en donde se brinda
información institucional de interés para ellos.
Utilice el formato de Control de llamadas VAF-FT-013-UDES, descárguelo aquí ↓ registrar las llamadas recibidas y realizadas que se refieran a: solicitudes de información; reporte de novedades o cambios en las solicitudes realizadas; reporte de incidencias o peticiones, quejas, reclamos sugerencias o felicitaciones. En este caso, oriente a quien llama en el uso del banner para reporte de estas incidencias.
· Coordine con el subproceso de Infraestructura
Telefónica la configuración de las llamadas entrantes a su dependencia, de
acuerdo a la disponibilidad de extensiones, periodos críticos del servicio,
buzón de mensajes y otras opciones, que considere adecuadas para brindar
atención telefónica efectiva.
· Si debe dejar la llamada en espera, para dar
solución al requerimiento, informe al interlocutor. Cuando retome la llamada agradezca a la
persona por haber esperado, sin embargo, si requiere suspender la llamada
nuevamente, pregunte si desea seguir esperando, comunicarse más tarde o dejar sus
datos para responder la llamada posteriormente.
1. Dar la bienvenida a la institución, saludar cortésmente, presentarse y expresar la disposición para ayudar: Bienvenido a la Universidad de Santander, buenos días, buenas tardes/noches, ¿en qué puedo servirle?
3. Comunicarse con el área o dependencia respectiva, con el fin de anunciar al visitante y solicitar el ingreso.
Es aquella que se ofrece a los clientes internos y
externos y otras partes interesadas de la Universidad, que se contacta
electrónicamente a través del chat en línea, el correo electrónico, fan page y
líneas de WhatsApp y en donde se brinda información institucional de interés
para ellos.
Cada
vez que se realice un cambio en la forma de prestar el servicio o
implementación de nuevas prácticas, así como de nuevos servicios, bien sea por
innovaciones tecnológicas, procedimentales, lineamientos institucionales o
cualquiera que pudiera generar un cambio, se debe documentar la actualización o
creación del documento (procedimientos, guías, instructivos, protocolos,
videos, esquema, fotografía, material de apoyo didáctico, etc.), para lo cual
se debe tener en cuenta lo establecido en el procedimiento de Control de
Documentos y Registros VAF-PR-002-UDES.
https://www.lafm.com.co/colombia/servicio-al-cliente-un-factor-diferenciador-en-las-organizaciones
Protocolo de
atención al público código TAH-PC-003-UDES en su versión 00 del 04/02/2020.
Programa de gestión del conocimiento código VAF-PG-004-UDES en su versión 02 del 09/07/2020.
Teniendo en cuenta lo expresado por Lord Kelvin hace más de un siglo (Aiteco Consultores; 2016,
párr. 2) “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede
mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”, frase que sigue vigente en
la actualidad, podemos concluir que la medición a través de indicadores de
gestión en las organizaciones, son una herramienta poderosa para el crecimiento
de las mismas.
Sin importar cuál sea el modelo de gestión escogido por la
organización, es claro que debe existir dentro de ese modelo una etapa de
seguimiento; este seguimiento es el que va a permitir a la empresa no solo
conocer cómo se está comportando dentro del mercado, sino que también le va a
permitir tomar decisiones acertadas y en tiempo real. El objetivo de los indicadores
es coadyuvar a que la gestión de las organizaciones sea eficaz y eficiente ya
que facilita a sus integrantes su desempeño, permitiéndoles evaluar la gestión
y mejorar los niveles de aprendizaje en la organización. En muchas empresas
colombianas, el seguimiento se ha limitado a una simple recogida de datos sobre
las actividades que componen su quehacer diario. Se registran datos sobre
resultados financieros, de producción o de servicios, sobre inventarios,
materiales, desempeño del personal, etc. sin embargo, pocas veces estos datos
pueden convertirse en información valiosa para la toma de decisiones. La
mayoría de las veces, esta recolección de datos se hace por cumplir un
requisito de los sistemas de gestión de calidad y los gerentes de las organizaciones
no logran dimensionar cuan poderosa puede ser el uso adecuado de esta
herramienta de gestión.
Los indicadores nos permiten:
* Apoyar la planificación (definición de objetivos y
metas) y formulación de las políticas organizacionales de mediano y largo plazo.
* Detectar las áreas o actividades de
la institución en las que se están presentando problemas de gestión como: uso
ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos,
asignación del personal a las diferentes tareas, etc.
* A partir del análisis de la información entre el
desempeño efectuado y el programado, posibilita realizar ajustes internos y
readecuar cursos de acción eliminando inconsistencias entre el día a día de la
institución y sus objetivos principales.
* Establecer mayores niveles de transparencia respecto
del uso de los recursos y sienta las bases para un mayor compromiso con los
resultados por parte de la alta dirección y de los mandos medios.
* Identificar las prioridades del cliente de modo que
se contribuya al cumplimiento de los objetivos institucionales. El monitoreo de
la satisfacción del cliente a través de indicadores favorece el logro de los
resultados deseados.
* Orientarse hacia el mejoramiento continuo, realizando
un seguimiento exhaustivo a cada área que compone la organización. Las
mediciones permiten detectar las oportunidades de mejora.
* Que las personas identifiquen su aporte en el logro
de las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la
afirmación de que lo está realizando bien.
Los indicadores pueden, tener dos tipos de variables:
Se
clasifican según la interacción de las actividades y la operación de los
procesos.
De acuerdo a
su tipología y tiempo de medición pueden ser de economía, eficacia, eficiencia
y efectividad.
Para establecer un indicador se requiere comprender qué es lo
importante a medir, es decir cuál es el factor clave de éxito. Un indicador de
gestión se mueve dentro de un rango y tiene una proyección hacia una meta
deseada denominada umbral.
Su implementación depende de determinar: su objetivo, sus
factores claves de éxito, definir los indicadores para los factores clave de
éxito, determinar el rango de gestión, planificar como se va a medir, asignar
los recursos necesarios, tomar los primeros datos, validar el indicador,
mantener en uso el indicador.
Es importante también que el indicador cumpla con atributos
como: tener datos disponibles, poder usarse por cualquier persona en cualquier
momento, permanecer en el tiempo, contar con información veraz, tener relación
con lo que se está midiendo, expresarse en una formula numérica, ser adecuado
para la toma de decisiones, ser comparable con periodos anteriores, servir de
control y ser el más conveniente.
La caracterización de un indicador se elabora en una ficha
técnica que describe, nombre del indicador, origen de los datos, expresión
matemática o formula, unidad de medida, umbral, tendencia de los datos, frecuencia
de recolección de datos, responsable, metas deseadas. Las metas generalmente
son identificadas mediante una convención de colores, lo que permite visualizar
de manera rápida el nivel en que se alcanzó la meta.
Los datos obtenidos de los indicadores de gestión suelen
presentarse a través de gráficos estadísticos que facilitan el análisis de los
mismos, algunos de ellos son:
Dentro del sistema de información
del sistema de gestión de calidad, están estandarizados por colores los
resultados que arroja cada indicador, se debe tener en cuenta que:
Dentro de la ISO 9001:2015, la evolución del desempeño está
documentado en el requisito 9. Este requisito está conformado por los
requisitos 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación, 9.2 Auditoría interna,
9.3 Revisión por la dirección.
9.1.1 Las generalidades de este requisito,
mencionan que las organizaciones deben determinar 4 aspectos importantes:
a. Definir que necesita seguimiento y que medición. Ejemplo: Los procesos, los procedimientos entre otros.
b. Definir los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para conseguir resultados válidos. Ejemplo: aplicación de la matriz DOFA.
c. Definir cuándo se tienen que realizar los seguimientos y las mediciones. Ejemplo: mensualmente, trimestralmente, semestralmente, anualmente.
d. Definir cuándo se deben analizar y evaluar los resultados de seguimiento y medición. Ejemplo: mensualmente, trimestralmente, semestralmente, anualmente.
9.1.2 La organización debe realizar seguimiento del grado en que se cumplan
las necesidades y expectativas del cliente. Ejemplo: encuestas al
cliente, reuniones con los clientes.
9.1.3 La organización debe analizar y evaluar los datos y la información que surgen por el seguimiento y la medición.
9.2.2 La organización debe:
a. Establecer un programa de
auditorías que incluya los métodos, especificaciones para la elaboración de
informes.
b. En las auditorias definir los
criterios en que se basa la auditoría y el alcance de la misma.
c. Garantizar la objetividad e
imparcialidad en la ejecución de la auditoría.
d. Registro de los resultados de
auditorías y la presentación a la alta dirección.
e. realizar las correcciones y toma
de acciones sin demora injustificada.
f. conservar información documentada
de este proceso.
a) El estado en el que se encuentran las acciones de las revisiones por la dirección.b) Los cambios en las cuestiones internas o externas que son referentes al Sistema de Gestión de la Calidad.c) La información sobre el desempeño y la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad incluyen todas las tendencias según:
1. La satisfacción del cliente y de las partes interesadas.
2. El grado en el que se han conseguido los objetivos de la calidad
3. El desempeño de todos los procesos y la conformidad de los productos
4. Las no conformidades y las acciones correctivas
5. Los resultados obtenidos por el seguimiento y la medición
6. Los resultados de las auditorías internas
7. El desempeño de los proveedores externos
d) Adecuación de los recursos.
e) La eficacia de todas las acciones que se toman para abordar los riesgos y las oportunidades.
f) Las oportunidades de mejora.
9.3.3 Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir decisiones y relacionadas con:
a.
Oportunidades de mejora
b.
Cualquier necesidad de cambio del sistema de gestión de la calidad
c. las
necesidades de recursos.
Observemos, los procesos y
subprocesos destacados dentro de los resultados de la encuesta de percepción de
Académicos-administrativos de los campus de Bucaramanga, Cúcuta y Valledupar.
Dentro de la ficha técnica se registra un margen de error y confiabilidad (precisión) con las siguientes variables: 1.96 # de Desviación estándar, 4 %
error muestral y un 95% de confiabilidad.
La doctora Laura
Cecilia Contreras Niño, jefe nacional del subproceso de Talento Humano manifiesta
que desde este subproceso se busca garantizar que los integrantes de la
comunidad laboral vigente, se encuentren inmersos dentro de la dinámica y
cultura del desempeño, apuntando a que todos aporten al cumplimiento de la
misión de la Universidad de Santander
Por esa razón, se
ejecuta la medición de dicho factor, buscando diagnosticar falencias y
oportunidades en el desarrollo del desempeño de cada trabajador UDES, con el
fin, de crear planes de mejoramiento para fortalecer competencias.
Teniendo en cuenta el
promedio general de calificaciones, excelentes, muy buenas y buenas, se
concluye que el personal de la VAF, muestra diligencia por resolver solicitudes
del quehacer diario, se preocupa por brindar atención inmediata y prestando un
buen servicio, de igual manera, conoce
las normas básicas de la organización y las cumple, en consecución de lo
anteriormente nombrado, se puede decir que la VAF evidencia una fortaleza
significativa en una de las competencias determinadas en este proceso de
evaluación, la cual hace referencia a la
calidad de trabajo, exactitud y ejecución. Con respecto al año pasado se
observa una constante en los resultados.
Con respecto a la cantidad de trabajo una de las variables contempladas en la medición del desempeño, se puede decir, según los resultados, que los trabajadores realizan una distribución efectiva de las actividades que se le delegan estableciendo prioridades y que son puntuales en la entrega de las tareas que se delegan, estos conceptos coinciden porcentualmente con los resultados de año pasado (2018) es una de las variables que presenta estabilidad en los resultados.
Contreras Niño, comenta que otro punto de vital importancia es la expresión numérica, la cual data los resultados positivos del conocimiento del puesto de cada trabajador, concluyendo que, cada integrante de VAF conoce ampliamente las herramientas y los medios de los que dispone su cargo, utilizándolos eficazmente cuando necesita ejecutar alguna actividad de manera oportuna, clara e inmediata, esto corresponde a otra de las variables que hacen parte de este proceso evaluativo.
A continuación, se relaciona la información de resultados generales del comportamiento positivo del personal VAF a nivel Nacional:
Fuentes:
https://www.youtube.com/watch?v=91b3REuGMTs
https://ciencia.lasalle.edu.co/cgi/viewcontent.cgi?article=2476&context=administracion_de_empresas
https://www.youtube.com/watch?v=EHomZaTaFmo
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JULIO - AGOSTO 2020
En esta ocasión
hablaremos de la gestión del riesgo, algo que es transversal para una
organización y que le permite a esta, ser predictiva y adelantarse a las
situaciones positivas o negativas que se puedan presentar.
La gestión del
riesgo es una metodología que ha sido estandarizada dentro de la norma ISO
31000, esta norma brinda los principios y directrices genéricas sobre la
gestión del riesgo y puede ser utilizada por cualquier organización, por lo tanto,
no es una norma específica para una industria o tipo de sector. Para gestionar
los riesgos en cualquier organización, es necesario llevar a cabo un conjunto o
secuencia de pasos registrados dentro de un procedimiento y que sea de
conocimiento de todos los que participan dentro de la organización.
Cuando estos eventos
son positivos, los denominamos OPORTUNIDAD.
En diferentes metodologías para el manejo del riesgo, existen
variables como son la probabilidad, posibilidad y frecuencia, que nos permiten mirar
que tan común es o no, que se presente el riesgo en la organización. Variables
como impacto, consecuencia y severidad, nos permiten identificar el daño o
beneficio que trae ese riesgo u oportunidad para la organización.
Se debe iniciar con el análisis del contexto, el cual
permite identificar el entorno en que se mueve la organización y las variables
que influyen en él.
Los niveles de riesgo nos permiten determinar si son admisibles o no, estos últimos, son aquellos que por ninguna circunstancia deben mantenerse en la organización, ya que tiene gran capacidad de afectar los objetivos institucionales. Finalmente, y tomando en cuenta la evaluación realizada, se determinan los tratamientos o acciones a seguir. La organización determina a que riesgos y oportunidades se les dará tratamiento a través de un plan de acción y se debe garantizar el seguimiento y control de los mismos, para asegurar que se llevan a cabo las acciones definidas, en pro del logro de los objetivos, además se debe realizar la comunicación y consulta permanente, para garantizar que todo el personal este informado y sabe cómo actuar o prevenir el riesgo, en el caso de las oportunidades, identificar cómo hacer que se materialicen.
Toda actividad desarrollada en una organización, está
sujeta a situaciones de incertidumbre. La ISO 9000 define al Riesgo como efecto
de la incertidumbre, para hablar de riesgo, es necesario hablar de Éxito, donde
la ISO 9000 lo define como el logro de un objetivo, y el objetivo es el
resultado a lograr.
En otras palabras, para dar cumplimiento al requisito 6.1
determinado en la norma ISO 9001:2015 debo hacer los siguientes pasos:
Dentro de la familia ISO encontramos las siguientes
normas como referencia para abordar los riesgos.
El procedimiento describe que los
riesgos dentro del SGC-VAF pueden clasificarse en las siguientes categorías:· Riesgo en la gestión del cambio: impacto sobre la Universidad de procesos de desarrollo estratégico y de cambio mal gestionados.
·
Riesgos
inaceptables o no admisibles: zona extrema y de riesgo alto (rojo y amarillo). Se debe dar tratamiento
a las causas que generan el riesgo. Es decir, se deben implementar controles de
prevención para reducir la Probabilidad del riesgo o disminuir el impacto de
los efectos, medidas de Protección para compartir o transferir el riesgo; las
acciones que se definan como tratamiento se deben establecer a corto plazo.
La auditoría se define como una actividad
independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar
valor y mejorar las operaciones de una organización, aportando un enfoque
sistemático y disciplinado, para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos.
Es decir, en líneas generales, los hallazgos de las auditorías sirven y se
utilizan para identificar oportunidades de mejora, ver en qué estamos fallando,
identificar desviaciones en procesos, incumplimientos de leyes o regulaciones
entre otros temas; siendo la finalidad permitir a las organizaciones
desarrollar estrategias corporativas determinantes para el éxito de los
diversos procesos en una organización. De esta manera, se evalúan los puntos
fuertes y débiles. Además, se desarrollan destrezas para lograr ser más
competitivos dentro de la organización para la cual laboramos.
En esta sección queremos compartir los siguientes
tips para afrontar cualquier auditoría que debamos recibir sin ningún problema.
Recordar, que se auditan procesos nunca personas.
Fuentes:
Dicho en otras palabras, la planificación analiza dónde estamos, establece dónde queremos ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer. Permite proponer objetivos y señala qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos. Permite organizar mejor las áreas y recursos de la organización, coordinar mejor las tareas y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados, esto nos facilita comparar los resultados obtenidos con los planificados.
A continuación, vamos a analizar aquellos registros que son exigidos en el requisito 8 de la ISO 9001:2015 denominada Operación. Esta estructura está orientada a la planificación, implementación y control de los distintos procesos que son requeridos por el Sistema de Gestión de la Calidad. Además, en este requisito de la norma ISO 9001 versión 2015 es donde se introducen los capítulos específicos de la operación de la organización.
De esta forma en relación a la ISO 9001 versión 2015, se puede llegar a afirmar, que los registros mínimos obligatorios del requisito 8, los cuales deben ser mantenidos por la organización, están relacionados con los siguientes puntos:
Fuente:
https://www.crecemujer.cl/capacitacion/comienzo-un-negocio/cual-es-la-importancia-de-la-planificacion-en-tu-emprendimiento
https://pyme.lavoztx.com/la-importancia-de-la-planificacin-en-una-organizacin-4332.html
https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2017/06/iso-9001-version-2015-registros/
MARZO-ABRIL 2020
Vamos a observar en la gráfica 1, los dos equipos A Y B que se han conformado allí, los cuales tienen la misión de transportar la misma carga a la cima, para esto, ambos equipos decidieron que sería conveniente designar a una persona para que se encargara de supervisar para agilizar el proceso de la escalada. Sin embargo, cada una de las figuras autoritarias adoptó un planteamiento totalmente distinto a la hora de dirigir a su equipo, mientras el cabeza del equipo A se situó al frente tirando de la cuerda que dependía el carro que llevaba la carga como un miembro más del equipo, el cabeza del equipo B se limitó a ubicarse encima del carro para impartir órdenes a sus compañeros de equipo de cómo deberían tirar de él.
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| Gráfica 1 |
“Lo importante es que tus compañeros deben saber que tú estás apoyándolos y que realmente quieres que sean exitosos”.
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El liderazgo y el compromiso se refiere a la alta dirección de la organización, que puede ser una persona o grupo de personas que dirigen y controlan una organización al mas alto nivel.
Cuando hablamos de controlar es observar constantemente que lo planificado se está cumpliendo y tomar medidas cuando no se cumpla o no se logre lo establecido.
De esta manera la dirección no solo debe asegurarse de proveer los recursos para que el sistema de gestión funcione, si no que además debe demostrar su implicación en las diferentes actividades del sistema.
Todo aquel que tenga un rol con personas a cargo, debe dejar muy claro a su equipo de trabajo que quiere lograr y como se va hacer para lograrlo, es importante que este mismo líder defina los métodos necesarios para verificar que el qué y el cómo se están cumpliendo.
Para comprender el CAMBIO, es importante tener presente que el cambio transcurre por tres etapas que son importantes de identificar claramente, para lograr los objetivos trazados. Entonces, vamos a responder estas tres preguntas:
Para que el cambio se implemente, es necesario que se ayude a toda la empresa a que realmente desee el cambio. Todos deben ver la necesidad de cambiar, que se vea el cambio de manera imperante que el no hacerlo es perder una oportunidad que se tenía. Es importante comunicar la importancia del cambio y los beneficios para la empresa.
Ya se comunicó la importancia del cambio. Ahora bien, es el momento de convencerlos que es necesario el cambio. Esto implica un gran liderazgo, que consiga más líderes que potencialicen la necesidad de implementación del cambio.
La eliminación de los obstáculos puede potenciar el logro de los resultados. Por mucho empeño que se haya colocado en la etapa anterior seguramente habrá personas y/o procesos/subprocesos que se resisten al cambio consciente o inconscientemente. En esta etapa se crea le estructura de cómo se construye el cambio siendo conscientes de los problemas que se presentan y solucionando los mismos en cuanto sea posible.
La consecución de éxitos así sea pequeños tiene un efecto motivador y tranquilizador en el equipo. La estrategia se puede diseñar a largo plazo, pero se deben tener objetivos parciales con logros constante que evidencien el éxito a corto plazo. Estos objetivos han de ser fácilmente alcanzables y con una probabilidad muy baja de no cumplirse. De esta manera empezamos a radicar una cultura del cambio en la empresa. Para esto es importante que:
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar que se puede mejorar. Se debe:
Para garantizar que el cambio perdure, éste debe formar parte del núcleo de la empresa. La cultura determina que se debe hacer por lo que el cambio debe palparse en todos los niveles de la empresa. En este momento, tenga en cuenta que:
El procedimiento está enmarcado en las siguientes actividades.
Como se describe dentro del programa de la Gestión del Conocimiento creado por el SGC-VAF, el objetivo de la gestión del conocimiento es desarrollar una serie de estrategias que permitan la creación y transmisión (difusión) del conocimiento, siendo un concepto dinámico, identificando las fuentes de información, planificando, coordinando y controlando los flujos de conocimiento que se producen en la organización, en relación con sus actividades y su entorno, con la finalidad de crear unas competencias esenciales, entendiendo por tales, el resultado diferenciador de tres clases de competencias básicas (personales, tecnológicas y organizativas) (Bueno, 2000).
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| Modelo SECI |
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